Donnerstag, September 16, 2010

11. Taylorismus – Scientific Management

Frederick Winslow Taylor stellt in seinem Arbeitswissenschaftlichen Ansatz nicht die Gesamtorganisation in den Mittelpunkt seiner Überlegungen, sondern die Unterteilung in einzelne Arbeitsschritte.

Taylors Ansatz fusst auf der Annahme, dass die Arbeiter und das Management in einem ständigen Kampf gegeneinander liegen. Dieser Kampf verläuft entlang der Frontlinie zwischen der Eigenschaft der Arbeiter nur so viel zu arbeiten, wie unbedingt notwendig ist (loafing) und der Erwartung des Managements stetig steigende Produktivität zu erzielen.

Seine zwei Ansätze, wie die Frontlinie aufzulösen sei, postuliert er wie folgt:
  • Statt einander zu bekämpfen, müssen sich das Management und die Arbeiter der gemeinsamen Interessen bewusst werden und am gemeinsamen Wohlergehen arbeiten (=Bewusstsein).
  • Beide müssen auf das Prinzip der Spezialisierung und Arbeitsteilung (Scientific Management) vertrauen und die Festlegung dieser Spezialisierung akzeptieren (=Vertrauen).

Um dieses Dilemma tatsächlich aufzulösen vertritt Taylor somit die Auffassung, die Einheit von Planung und Verrichtung aufzuheben. Seine Überlegung ist, die rationellste und effizienteste Form der Arbeitsverrichtung basiert auf einer klaren Spezialisierung. D.h. die Arbeit in kleinste Schritte zu unterteilen, die regelmässig von dem bestgeeigneten Arbeiter verrichtet wird. Diese Trennung beinhaltet somit einerseits Kopfarbeit (Ingenieure) und Handarbeit (Arbeiter). Kern der Organisation bildet das Arbeitsbüro, welches die detaillierten Arbeitspläne erstellt, dokumentiert und an den jeweiligen Arbeiter kommuniziert.

Daraus ergeben sich drei Kernprinzipien:
  • Spezialisierung und Arbeitsplanung
  • Leistungslohn (=Hohe Löhne bei niedrigen Stückkosten und gleichzeitig niederer Lohn bei abnehmender Produktivität)
  • Einsatz der bestgeeigneten Mitarbeiters für die Verrichtung einer Aufgabe (Unabhängig ob Planung oder Verrichtung)

Die Folge der Anwendung dieser Prinzipien ist eine Ausdifferenzierung der Organisationsstruktur, welches in eine funktionale Ordnung mündet. Diese Ausdifferenzierung ist allerdings mit steigenden Koordinationskosten verbunden, da die einzelnen Aufgaben erarbeitet und kommuniziert, anschliessend verrichtet und wieder zu einem Ganzen zusammengesetzt werden müssen. Unterstützt wurde dieses Strukturprinzip durch verbesserte (oder veränderte) Produktionsmethoden, wie Fliessbandarbeit, Mechanisierung und Produktstandardisierung.

Die negativen Auswüchse des Taylorismus sind bekannt. Neben der Entfremdung von der Arbeit, entsteht durch die effiziente Routine Langeweile und mangelnde Herausforderung. Ein Selbstbestimmung und Kreativität sind nicht mehr möglich, sowie die Annahme von laufend steigender Produktivität führt zu Arbeitshetze.

In wie weit ein solches Konstrukt in einem stabilen Umfeld funktioniert, konnte bis in die 70iger Jahre des 20. Jahrhundert gezeigt werden. Mit zunehmender Dynamik verliert allerdings diese Art der Spezialisierung ihren produktiven Ansatz und verhindert Innovationen. Dennoch ist auch in der heutigen Zeit mit sehr komplexen Aufgabenstellungen eine Arbeitsteilung – d.h. Spezialisierung und der Einsatz von Expertenwissen nicht nur notwendig, sondern Überlebenswichtig. Jedoch ist eine breite Wissens- und Erfahrungsbasis gerade im Projektgeschäft unabdingbar, um überhaupt neue Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können. 

Das Experten- und Spezialwissen findet durch seine kurze Halbwertszeit, d.h. rasante Weiterentwicklung von Technologien, Möglichkeiten und Ansprüchen ein jähes Ende. Aus diesem Grund ist das Arbeiten in Teams (Verbindung von Planung und Verrichtung) mit Spezialisten, die sich laufend weiterentwickeln und eine gewisse Flexibilität in der Aufgabenerfüllung akzeptieren, der mögliche Schlüssel für eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung.

Keine Kommentare: