10. Fayolsche Brücke

Es wäre wahrscheinlich unvollständig einen kurzen Post über den administrativen Ansatz zu schrieben und die Fayolsche Brücke ("Passarelle") nicht zu erwähnen. Fayol beschreibt in seinem Ansatz die Wichtigkeit und Eindeutigkeit des Instanzenzuges, welcher unbedingt eingehalten werden muss (Einheit der Leitung). In der Praxis aber hat sich gezeigt, dass die aus mehreren Gründen zu einer unnötigen Komplexität führt.

-          Informationen gehen auf dem Instanzenweg verloren

-          Zeitkritische Informationen erreichen die betreffende Stelle nicht „in time“

-          Fachdiskussionen sind auf diesem Wege nicht möglich

-          Unnötiger Einbezug nicht involvierter Personen

-          Hoher administrativer und kommunikativer Aufwand für an sich einfache Problemstellungen

Die Einhaltung des Dienstweges kann (kann!) folglich bei bestimmten Konstellationen der Entscheidungsfindung und Informationsübertragung kontraproduktiv sein. Der Vorschlag sich aus diesem Dilemma zu lösen ist denkbar einfach.

Fayolsche Brücke

 Ergebnis ist nicht den Fussstapfen zu folgen, sondern den direkten Weg (analog den Pfeilen) einzuschlagen. Die grosse Herausforderung ist die Definition der Fälle und zusätzlichen Pflichten, in denen die Fayolsche Brücke betreten werden darf.

Hierzu gehören aus meiner Sicht alle Arten von fachlichen Diskussionen und Austausch von Informationen. Entscheidungen, welche ein rein fachlichen Hintergrund und Tragweite haben sollten meiner Meinung nach  immer zwischen den jeweiligen Experten erarbeitet und getroffen werden. Sollte diese Entscheidungen im Gegensatz zu höher getroffenen Entscheidungen stehen, muss unbedingt eine Information über den Instanzenzug (Dienstweg) erfolgen. Generell bedingt die Anwendung der Fayolschen Brücke eine Delegation von Verantwortung an die betroffene Stelle – und umgekehrt die konsequente Information durch die betroffene Stelle an Vorgesetzte. Somit wird den betrieblichen Strukturen (Hierarchie) und einer praktikablen Interessen- und Entscheidungsbefugnis Rechnung getragen.

9. Administrativer Ansatz

Ein weiterer klassischer Ansatz stammt von Henri Fayol. Er beschreibt Organisation als Definition einer Struktur, die in sich logisch ist und unabhängig von Menschen (Individuen) aufgestellt wird. In ein solches „maschinenähnliches“ System werden dann entsprechend die Individuen eingesetzt. Die Eigenheiten und Bedürfnisse von Mitarbeitern finden hier wenig Berücksichtigung. Zentraler Inhalt ist die Planungs- und Führungsaufgabe. Fayol vergleicht das Organisieren von Abläufen mit der Aufgabe eines technischen Architekten, der ein System konstruiert.  Unter Planung versteht er die Prognose der Zukunft und die daraus resultierende Vorbereitung durch organisatorische Strukturen und Handlungsmodellen. Somit wendet sich die Basis der Planung weg von den bestehenden (personellen) Möglichkeiten hin zu einer aus struktureller Sicht idealen Organisation.

Der Mensch spielt in dieser Organisationsform eine rein ausführende Rolle. Er ist in sie einzupassen und hat die Koordinationsabläufe auszuführen, ohne sie zu verändern. D.h. dem Mitarbeiter wird jeglicher Handlungs- und Entwicklungsspielraum abgesprochen.

Fayol legt für dem Administrativen Ansatz 14 Managementprinzipien zu Grunde, von denen ich acht erwähnen möchte:

1. Arbeitsteilung – Mehr Effizienz und bessere Ergebnisse durch Arbeitsteilung
2. Autorität und Verantwortung – Zum einen das Recht Anweisungen zu erteilen (Autorität), zum Anderen die Macht sich entsprechenden Gehorsam zu verschaffen (durch organisatorische Konventionen), gleichzeitig verlangt dies aber verantwortungsvolles Handeln durch die jeweilige Autorität.
3. Disziplin – Gehorsam gegenüber allen Konventionen.
4. Einheit der Auftragserteilung – Nur eine Person übt Herrschaft über ein Individuum aus – d.h. Matrixorganisationen sind nicht möglich.
5. Einheit der Leitung – Alle Anstrengungen sind auf ein definiertes Ziel ausgerichtet.
6. Zentralisierung – Alle Entscheidungen müssen an einem (zentralen) Ort zusammenlaufen und getroffen werden.
7. Hierarchie – Der definierte Instanzenzug von oben nach unten, an dem sich alle Entscheidungen und die Kommunikation ausrichten.
8. Ordnung – Alles hat seinen Platz und seine zugewiesene Rolle.

Diese formale Organisationsform regelt lediglich die Beziehungen zwischen „Stellen“ und nicht die Beziehungen zwischen Menschen. Der Entscheider geht von einer zuverlässigen und vorhersagbaren Weise von der Ausführung seiner Befehle aus.

Die Kritik an diesem Ansatz ist fundamental. Menschliche Beziehungen werden ausser Acht gelassen, Operationalisierungen sind nicht möglich, empirische Beweise fehlen, in dynamischen Welten ist die Organisation zu unflexibel.

Aus heutiger Sicht mit Fokus auf den einzelnen Menschen und Mitarbeiter mit individuellen Bedürfnissen und dem Willen zur Weiterentwicklung und freien Gestaltung scheint dieser Ansatz wenig Akzeptanz zu finden. Erklärend ist allerdings die Historie Fayols heranzuziehen:  Er stellte seine Theorie auf Basis seiner Erfahrungen als Direktor eines französischen Bergwerkes auf – in diesem Umfeld war die Wandelbarkeit der Aufgaben und der Notwendigkeit der Anpassung von Strukturen weit weniger gegeben, als das in modernen Organisationen heute erwartet und gelebt wird.

8. Teamarbeit und Bürokratie

Nochmal greife ich die Definition von Macht und Herrschaft aus meinem letzten Blogbeitrag 7. Klassik – Bürokratie Ansatz nochmals auf. […Herrschaft wird definiert als.. die Chance für eine spezifische Befehle oder Anweisungen bei einer eingegrenzten Gruppe (Organisation) von Menschen Gehorsam zu finden… Macht hingegen hat eine individuelle und unkalkulierbare Komponente].

Was bedeutet das für die Arbeit in Teams, in denen es eine grosse Spannung zwischen Kollektiv und Individuum sowie zwischen Eigenverantwortung und klaren Grenzen gibt. Genau hier kommt die positive Definition von Herrschaft zum Tragen, sie bildet die Leitplanken für sich weiterentwickelnde Teams.

Ein Team als solches funktioniert nicht von alleine. Die einzelnen Mitglieder müssen sich Ihrer Rolle bewusst sein und den daraus resultierenden Anforderungen entsprechend gewachsen sein und diese auch als annehmbare Herausforderung akzeptieren. Diese Aufgaben können unterschiedlichster Natur sein und hängen sehr stark von der jeweiligen Person ab. Ein Pförtner hat andere individuelle Motive als ein Marketingmitarbeiter. Beide machen Ihren Job gut, wenn ihre jeweiligen individuellen Bedürfnisse und Stärken durch die Rollenzuweisung abgedeckt sind. Ein Team lebt von diesen Unterschieden, jedoch braucht es eine gemeinsame Vision und Zielsetzung, auf die sich alle reduzieren können.

Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung:

1. Die Arbeit an sich zum Ausgangspunkt zu machen und nicht das Team.
2. Die genaue Festlegung der einzelnen Rollen im Team und die individuelle Besetzung dieser.
3. Die Definition, wer die wichtigsten Aufgaben übernimmt und die Ergebnisse verantwortet.
4. Die Mitarbeiter zu schulen, unterstützen und zu kontrollieren, ob sie die eigene Rolle verstehen und leben können.
5. Bewusstsein zu erlangen über die Stärken und Schwächen im Team – und das Entwicklungspotential abzuschätzen.
6. Freiräume zu geben, aber diese nicht individuell erweitern zu lassen.
7. Motivationsquellen des Teams zu finden – und zu bedienen.

Eine Herde Kühe ist prinzipiell eine gute und funktionierende Gemeinschaft – aber Ihr einziger Job ist es Gras zu fressen. Die heutige Arbeitswelt hat eben mehrere Dimensionen. Hier ist es wichtig ein Team zusammenzustellen, welches sowohl harmonisch, aber auch kritisch ist. Nur so können produktive Teams entstehen und sich entwickeln.

WPC 2010 "Wolken am Himmel"

Washington. Microsoft World Partner Conference 2010. Rund 14'000 Teilnehmer aus über 100 Ländern.
Namics ist auch in diesem Jahr wieder der Einladung von Microsoft gefolgt, um die aktuellen Trends, Themen und Entwicklungen aus erster Hand zu erfahren.
Das Microsoft Geschäftsjahr verlief wie das aktuelle sonninge Wetter in Washington - strahlend. Steve Ballmer bedankt sich für die tolle Zusammenarbeit, sieht jedoch Wolken aufziehen, trotz der geplanten Launches für 2010/2011 muss es einen grundlegenden Wandel geben - zur Cloud. Das Thema der diesjährigen WPC ist leicht zu identifizieren - internetbasierte Services „Cloud Computing". Was wird unter Cloud Computing verstanden? Steve Ballmer erläuterte in seiner Keynote wenig konkretes, eher den bestehenden Nachholbedarf für Microsoft mehr auf virtualisierte und skalierbare Umgebungen zu setzen. Unterstützt durch Webservices und den bedarfsorientierten Einsatz aller Microsoft Produkte soll hier ein spürbarer Mehrwert für Kunden und Partner geschaffen werden. Steve Ballmer appeliert aber auch an die Verantwortung gegenüber den Kunden und deren Erwartungen hinsichtlich Sicherheit und „operativer Qualität" der Produkte und Dienstleistungen.Was ist aber das wirklich neue an dieser Story? Azure! Die seit Februar 2010 zur Verfügung stehende Entwicklerplattform basiert auf einer neuen Version des .NET Frameworks und SQL DB und bietet vielfältige Möglichkeiten für individuelles Applikationsdesign, sowie Datensynchronisation mit SharePoint an. Azure soll also der Tornado am Himmel werden und kräftig für „Wolken" sorgen.
Weiteres Thema ist Windows Phone. Auch hier taucht am Horizont Hoffnung für alle Freunde einer iPhone Alternative auf. Microsoft hat und wird viel in Devices, Software, Entwicklungsplattformen für businessorientiertes Mobile Computing investieren. Die Ergebnisse sollen Ende 2010 präsentiert werden.
Organisatorisch wurde noch ein Staffelstab übergeben, bzw. ein Rollentausch vollzogen. Jon Roskill leitet künftig die gesamte Microsoft Worldwide Partner Group und übernimmt diese Rolle von Allison Watson, die ihrerseits die ehemalige Position von Jon Roskill des Corporate Vice President der Business & Marketing Organization für die USA übernimmt.
Persönlicher Higlight war sicherlich der Auftritt des ehemaligen US Präsidenten Bill Clinton, der in seiner Keynote über die Zusammenhänge von gesellschaftlicher Verantwortung, Netzwerken und Technologieeinsatz sprach. Schwerpunkt war der Wirkungskreis der William J. Clinton Foundation für Haiti und die Unterstützung dieser Aktivitäten durch bspw. den Einsatz von Social Media und virtuellen Netzwerken.

7. Klassik - Bürokratie Ansatz

Für den Bürokratie Ansatz steht selbstverständlich Max Weber. Seine auf Struktur, Regeln, Herrschaft und Gehorsam aufgebaute Theorie versuchte die um die Jahrhundertwende aufkommenden Handlungsmuster in Grossunternehmen zu erklären.

Bemerkenswert ist der schlechte Ruf, dieser auf klaren Strukturen und Herrschaft ausgelegten Organisationsform. Sie wird automatisch mit undynamisch und steif gleichgesetzt und damit als ineffizient für moderne Handlungssysteme bewertet. Fraglich ist zumindest ob in einer fragilen Umwelt genau dieses klare Befehls- und Gehorsamprinzip nicht genau das Maas an Sicherheit und Berechenbarkeit gibt um – sofern vorhanden – eine klare Zielsetzung auch durchzusetzen.

Interessant ist Webers Unterscheidung von Herrschaft und Macht in diesem Zusammenhang und beleuchtet die hierarchischen Strukturen und das Verhalten von Vorgesetzen einem ganz anderen, aus meiner Sicht nachvollziehbar positiven Aspekt.
Weber unterscheidet ganz klar zwischen Herrschaft auf der einen Seite und Macht auf der anderen Seite:
Herrschaft wird definiert als.. die Chance für eine spezifische Befehle oder Anweisungen bei einer eingegrenzten Gruppe (Organisation) von Menschen Gehorsam zu finden. Das ist noch nicht speziell, speziell ist die weitere Definition, dass Herrschaft eine Systematik beinhaltet, die auf der Akzeptanz der eingegrenzten Gruppe hinsichtlich der Rechtmäßigkeit dieser Struktur und der Anweisung beruht – also ein inhaltlicher Konsens!

Macht hingegen hat eine individuelle und unkalkulierbare Komponente. Der fundamentale Glaube an die Korrektheit der formulierten Anweisungen fehlt hierbei – und wird zum blinden Gehorsam – und zum Machtmissbrauch.
Hinsichtlich der Beratung für die Gestaltung einer Aufbauorganisation stellt sich somit nicht die Frage ob der Bürokratie Ansatz (basierenden auf Hierarchieprinzipien) ausgedient hat oder nicht. Nein er hat meiner Meinung nach nicht ausgedient, sondern vielmehr die Frage aufgeworfen in wie weit kann die Nachvollziehbarkeit und das zugrundeliegende Vertrauen in die Systematik und Funktionsfähigkeit einer Organisation aufgebaut werden?

Hier sind klare Konzepte gefragt, welche von Beginn an die späteren Befehlsempfänger miteinschliessen und berücksichtigen, sowie die klare Definition und Kommunikation eines Leitbildes, an welchem sich Befehlsempfänger orientieren und die Anwendung von Macht oder Herrschaft überprüfen können.

6. Organisationstheorie - ein Pfad, ein Anfang

Hinsichtlich des Gegenstandes des Organisationsbegriffs können unterschiedliche Begriffslinien und Fragestellungen definiert werden. Zum Einen die Fragestellung in wei weit die Organsisationstheorie eher eine empirische Wissenschaft – und damit die Lehre der Strukturgestaltung ist. Zum Anderen der Ansatz, dass es sich eher um eine analytische Wissenschaft handelt, welche Erklärungen für ablaufende Prozesse in diesen Strukturen findet. Eine Antwort auf diese Frage hinsichtlich des Erkenntnisobjektes (Gegenstand) wird in der Literatur genauso wenig geliefert, wie eine eindeutige Antwort auf die Frage der inhlatlichen Perspektive. Dennoch ist es für das Verständnis der funktions- und ordnungsweise von Organisationen wichtig zu verstehen, dass es beide Ansätze gibt und beide Erklärungen – zumindest – für die Beschreibung von Organisationen, deren Abläufe und der Veränderungen von Organisationen herangezogen werden können.

Spannender und aufschlussreicher hingegen sind die historischen Entwicklungspfade der Oragnisationstheroie, welche durch Scott (Organization Theory 1961) in folgende Gliederung unterteilt werden:

1 Klassische Ansätze
Bürokratie Ansatz
Adminsitrativer Ansatz
Arbeitswissenschaftliche Ansatz

2 Neoklassische Ansätze
Human Relations Ansatz
Anreiz – Beitrags-Thorie

3 Moderne Ansätze
Human Ressourcen Ansatz
Strukturalistischer Ansatz
Organisatorische Entscheidungsforschung
Mikroökonomische Organisationsanalyse
Kognitiv-Symbolischer-Ansatz
Systemtheoretischer Ansatz

In den folgenden Blogbeiträgen werden die klassischen und neoklassischen Ansätze weiter beleuchtet.

5. Organisationsgestaltung – Prozesse

Die Organisation gestalten ist auf Grund der heutigen dynamischen Rahmenbedingungen keine Quartalsaufgabe mehr. Es reicht nicht mehr in selbst bestimmten, regelmässigen Abständen die Struktur, Prozesse und Formen zu überprüfen und anzupassen. Der organisatorische Gestaltungsprozess ist vielmehr zu einer ständigen und fortlaufenden Aufgabe geworden. Heute funktionierende Abläufe und Lösungsmechanismen erfüllen Morgen schon Ihren eigentlichen Zweck nicht mehr und müssen aus diesem Grund laufend überprüft und angepasst werden.

Welche Auswirkungen hat das auf die Kontinuität und vor allem auf die Strategie einer Organisation?

Kontinuierliche Veränderung (das heisst leider oftmals Anpassung) wird Teil der Strategie und ist eine der Konstanten im organisatorischen Entwicklungsprozess. Die Halbwertszeit von strategischen Entscheidungen wird somit erheblich verkürzt. Die Organisation passt sich den verändernden Rahmenbedingungen an – und das ist auch nicht schlimm. Stimmt die Kultur in einer Organisation – und ist diese von einer gemeinsamen Zielsetzung und vertrauensvollem Umgang geprägt so lässt sich das anpassen von Zielen einfacher und transparenter durchsetzen. Am Ende zählt der Erfolg – und damit die Zielerreichung der Organisation – und eben nicht das Beharren auf getroffenen Entscheidungen und eingeschlagenen Wegen.

Es wäre beispielsweise fatal, wenn sich im Rahmen der Liberalisierung von Märkten Organisationen nicht den neu geschaffenen Rahmenbedingungen anpassen würden und weiterhin in ihrer monopolartigen – oder eben von Zutrittsbeschränkungen gekennzeichneten Umweltwahrnehmung bewegen und entsprechend handeln würden. Von den Möglichkeiten der neuen Technologien ganz abgesehen, gerade hier zeigt sich, wer schnell und effizient seine Strukturen und Prozesse den sich schnell wandelnden Rahmenbedingungen anpassen kann.