Dienstag, August 31, 2010

und der Blick voraus

Heute referiert Su Franke von Namics an der HSLU über Social Media und die Auswirkung auf interne Kommunikation und Kultur in Unternehmen. Ein ziemlicher Zeit- und Quantensprung nach der Lektüre des NN Award von 2006. Sprachen wir vor 5 Jahren! noch von Kommunikations- und Newskonzepten so sprechen wir heute über die Kadenz von Newsmeldungen, verschwundenen Publikationsgrenzen, Entstehung und Redaktion von Inhalten sowie der Trennung, bzw. Vermischung von interner und externer Kommunikation. Wie gesagt ein Quantensprung. Wenn ich das lese, freue ich mich schon wieder auf das nächste Projekt - mit der Hoffnung der organisationalen Realität ein wenig auf die Sprünge helfen zu dürfen.

Ein Blick zurück

Intranet Award 2006 – 5 Jahre her der NN Award und noch immer nicht langweilig. Auch mit der Erfahrung von ein paar Jahren ist man im Web Business sicherlich noch kein alter Hase, hat aber doch schon einiges gesehen. Noch immer sind zentrale Themen die Informationsstrukturierung und Identifikation von „Killerapplikationen“, jedoch macht das ganze ehrlich gesagt mit Web / Business 2.0 Features einfach mehr Spass. Realtime Kommunikation, Wiki, Blog, Twitter, Feeds, Webparts, Social Media Komponenten, Collaboration und Community Möglichkeiten sowie der konsequenten Workflowintegration machen heutige Intranets zu wirklich digitalen Arbeitsplätzen.

ALTANA Pharma AG (Germany)
Like many pharmaceutical companies, ALTANA Pharma’s future depends on research and development, not to mention sharing knowledge. So ALTANA Pharma articulated and delivered on a clear intranet design goal: to provide an overview of the organization so transparent that using it is intuitive not only for employees, but also for new hires.

The ALTANA team, Top row: Nicola Winterstein, Matthias Rohrbach, Bernd Schopp Bottom row: Harry Preis, Ernst Ammann, Thomas Link, Michael Pertek

Aber so ein kleiner Blick zurück – macht schon Spass.

Mittwoch, August 25, 2010

10. Fayolsche Brücke


Es wäre wahrscheinlich unvollständig einen kurzen Post über den administrativen Ansatz zu schrieben und die Fayolsche Brücke ("Passarelle") nicht zu erwähnen. Fayol beschreibt in seinem Ansatz die Wichtigkeit und Eindeutigkeit des Instanzenzuges, welcher unbedingt eingehalten werden muss (Einheit der Leitung). In der Praxis aber hat sich gezeigt, dass die aus mehreren Gründen zu einer unnötigen Komplexität führt.
-          Informationen gehen auf dem Instanzenweg verloren
-          Zeitkritische Informationen erreichen die betreffende Stelle nicht „in time“
-          Fachdiskussionen sind auf diesem Wege nicht möglich
-          Unnötiger Einbezug nicht involvierter Personen
-          Hoher administrativer und kommunikativer Aufwand für an sich einfache Problemstellungen
Die Einhaltung des Dienstweges kann (kann!) folglich bei bestimmten Konstellationen der Entscheidungsfindung und Informationsübertragung kontraproduktiv sein. Der Vorschlag sich aus diesem Dilemma zu lösen ist denkbar einfach.
Fayolsche Brücke
 Ergebnis ist nicht den Fussstapfen zu folgen, sondern den direkten Weg (analog den Pfeilen) einzuschlagen. Die grosse Herausforderung ist die Definition der Fälle und zusätzlichen Pflichten, in denen die Fayolsche Brücke betreten werden darf.
Hierzu gehören aus meiner Sicht alle Arten von fachlichen Diskussionen und Austausch von Informationen. Entscheidungen, welche ein rein fachlichen Hintergrund und Tragweite haben sollten meiner Meinung nach  immer zwischen den jeweiligen Experten erarbeitet und getroffen werden. Sollte diese Entscheidungen im Gegensatz zu höher getroffenen Entscheidungen stehen, muss unbedingt eine Information über den Instanzenzug (Dienstweg) erfolgen. Generell bedingt die Anwendung der Fayolschen Brücke eine Delegation von Verantwortung an die betroffene Stelle – und umgekehrt die konsequente Information durch die betroffene Stelle an Vorgesetzte. Somit wird den betrieblichen Strukturen (Hierarchie) und einer praktikablen Interessen- und Entscheidungsbefugnis Rechnung getragen.

Mittwoch, August 18, 2010

9. Administrativer Ansatz

Ein weiterer klassischer Ansatz stammt von Henri Fayol. Er beschreibt Organisation als Definition einer Struktur, die in sich logisch ist und unabhängig von Menschen (Individuen) aufgestellt wird. In ein solches „maschinenähnliches“ System werden dann entsprechend die Individuen eingesetzt. Die Eigenheiten und Bedürfnisse von Mitarbeitern finden hier wenig Berücksichtigung. Zentraler Inhalt ist die Planungs- und Führungsaufgabe. Fayol vergleicht das Organisieren von Abläufen mit der Aufgabe eines technischen Architekten, der ein System konstruiert.  Unter Planung versteht er die Prognose der Zukunft und die daraus resultierende Vorbereitung durch organisatorische Strukturen und Handlungsmodellen. Somit wendet sich die Basis der Planung weg von den bestehenden (personellen) Möglichkeiten hin zu einer aus struktureller Sicht idealen Organisation.

Der Mensch spielt in dieser Organisationsform eine rein ausführende Rolle. Er ist in sie einzupassen und hat die Koordinationsabläufe auszuführen, ohne sie zu verändern. D.h. dem Mitarbeiter wird jeglicher Handlungs- und Entwicklungsspielraum abgesprochen.

Fayol legt für dem Administrativen Ansatz 14 Managementprinzipien zu Grunde, von denen ich acht erwähnen möchte:
  1. Arbeitsteilung – Mehr Effizienz und bessere Ergebnisse durch Arbeitsteilung
  2. Autorität und Verantwortung – Zum einen das Recht Anweisungen zu erteilen (Autorität), zum Anderen die Macht sich entsprechenden Gehorsam zu verschaffen (durch organisatorische Konventionen), gleichzeitig verlangt dies aber verantwortungsvolles Handeln durch die jeweilige Autorität.
  3. Disziplin – Gehorsam gegenüber allen Konventionen.
  4. Einheit der Auftragserteilung – Nur eine Person übt Herrschaft über ein Individuum aus – d.h. Matrixorganisationen sind nicht möglich.
  5. Einheit der Leitung – Alle Anstrengungen sind auf ein definiertes Ziel ausgerichtet.
  6. Zentralisierung – Alle Entscheidungen müssen an einem (zentralen) Ort zusammenlaufen und getroffen werden.
  7. Hierarchie – Der definierte Instanzenzug von oben nach unten, an dem sich alle Entscheidungen und die Kommunikation ausrichten.
  8. Ordnung – Alles hat seinen Platz und seine zugewiesene Rolle.
Diese formale Organisationsform regelt lediglich die Beziehungen zwischen „Stellen“ und nicht die Beziehungen zwischen Menschen. Der Entscheider geht von einer zuverlässigen und vorhersagbaren Weise von der Ausführung seiner Befehle aus.

Die Kritik an diesem Ansatz ist fundamental. Menschliche Beziehungen werden ausser Acht gelassen, Operationalisierungen sind nicht möglich, empirische Beweise fehlen, in dynamischen Welten ist die Organisation zu unflexibel.

Aus heutiger Sicht mit Fokus auf den einzelnen Menschen und Mitarbeiter mit individuellen Bedürfnissen und dem Willen zur Weiterentwicklung und freien Gestaltung scheint dieser Ansatz wenig Akzeptanz zu finden. Erklärend ist allerdings die Historie Fayols heranzuziehen:  Er stellte seine Theorie auf Basis seiner Erfahrungen als Direktor eines französischen Bergwerkes auf – in diesem Umfeld war die Wandelbarkeit der Aufgaben und der Notwendigkeit der Anpassung von Strukturen weit weniger gegeben, als das in modernen Organisationen heute erwartet und gelebt wird.

Dienstag, August 17, 2010

8. Teamarbeit und Bürokratie

Nochmal greife ich die Definition von Macht und Herrschaft aus meinem letzten Blogbeitrag 7. Klassik – Bürokratie Ansatz nochmals auf. […Herrschaft wird definiert als.. die Chance für eine spezifische Befehle oder Anweisungen bei einer eingegrenzten Gruppe (Organisation) von Menschen Gehorsam zu finden… Macht hingegen hat eine individuelle und unkalkulierbare Komponente].

Was bedeutet das für die Arbeit in Teams, in denen es eine grosse Spannung zwischen Kollektiv und Individuum sowie zwischen Eigenverantwortung und klaren Grenzen gibt. Genau hier kommt die positive Definition von Herrschaft zum Tragen, sie bildet die Leitplanken für sich weiterentwickelnde Teams.

Ein Team als solches funktioniert nicht von alleine. Die einzelnen Mitglieder müssen sich Ihrer Rolle bewusst sein und den daraus resultierenden Anforderungen entsprechend gewachsen sein und diese auch als annehmbare Herausforderung akzeptieren. Diese Aufgaben können unterschiedlichster Natur sein und hängen sehr stark von der jeweiligen Person ab. Ein Pförtner hat andere individuelle Motive als ein Marketingmitarbeiter. Beide machen Ihren Job gut, wenn ihre jeweiligen individuellen Bedürfnisse und Stärken durch die Rollenzuweisung abgedeckt sind. Ein Team lebt von diesen Unterschieden, jedoch braucht es eine gemeinsame Vision und Zielsetzung, auf die sich alle reduzieren können.

Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung:
  1. Die Arbeit an sich zum Ausgangspunkt zu machen und nicht das Team.
  2. Die genaue Festlegung der einzelnen Rollen im Team und die individuelle Besetzung dieser.
  3. Die Definition, wer die wichtigsten Aufgaben übernimmt und die Ergebnisse verantwortet.
  4. Die Mitarbeiter zu schulen, unterstützen und zu kontrollieren, ob sie die eigene Rolle verstehen und leben können.
  5. Bewusstsein zu erlangen über die Stärken und Schwächen im Team – und das Entwicklungspotential abzuschätzen.
  6. Freiräume zu geben, aber diese nicht individuell erweitern zu lassen.
  7. Motivationsquellen des Teams zu finden – und zu bedienen.
Eine Herde Kühe ist prinzipiell eine gute und funktionierende Gemeinschaft – aber Ihr einziger Job ist es Gras zu fressen. Die heutige Arbeitswelt hat eben mehrere Dimensionen. Hier ist es wichtig ein Team zusammenzustellen, welches sowohl harmonisch, aber auch kritisch ist. Nur so können produktive Teams entstehen und sich entwickeln.