Mittwoch, Dezember 01, 2010

Die bösen Konstanzer

Die ganze Schweiz ist besetzt - die ganze Schweiz, nein! Ein kleines Dörfchen an der Grenze wehrt sich - und 20 Minuten schreibt darüber!

Ja, es ist schon schlimm, was sich da im Thurgau abspielt. Die grosse Gefahr der Schweizer Vorstadtslums Konstanz, Öhringen und Gaienhofen schwappt in die pittoreske und urgemütliche Grenz-Gemeinde Pfyn. Es war wirklich ein Zeichen des aktiven Widerstands und der Inanspruchnahme demokratischer Grundrechte, um die grosse Gefahr abzuwehren. Nun schlafen wir alle wieder ruhiger und sicherer - Danke Pfyn für die Standhaftigkeit, Rechtschaffenheit und Aufrichtigkeit in diesen schwierigen Zeiten.

[...Im Restaurant Krone im Dorfzentrum von Pfyn bestätigt dies ein Gast: «Hier an der Grenze gibt es mehr Ausländer. Die nehmen uns die Arbeit weg.» Auch wenn in Pfyn selber keine Probleme bestehen, «liest man doch sehr oft von kriminellen Ausländern in den Medien», hiess es zudem am Stammtisch in einer Dorfbeiz....]

Freitag, November 26, 2010

13. Neoklassische Ansätze der Organisationstheorie

Nach der kurzen Beschreibung der drei klassischen Ansätze:

Werden in den folgenden Blogbeiträgen die neoklassischen Theorien beleuchtet. Die Ansätze beinhalten einen grundlegenden Paradigmenwechsel, welcher die physischen Einflussfaktoren und damit den Menschen und weniger das System in den Beschreibungsfokus rückt.
Hierzu zählen:
  • Human Relations-Ansatz
  • Anreiz-Beitrags-Theorie

Sonntag, November 21, 2010

Spiele Konzept in der Organisationstheorie

Brot und Spiele in Organisationen
Ein spannender Ansatz zur Beschreibung der Struktur von Organisationen geht von Crozier und Friedberg aus. Wie andere Vertreter der verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnistheorie gehen die Beiden von der Annahme aus, dass es eben keine völlige Kontrolle der Verhaltensweisen von Organisationsmitgliedern durch determinierte Strukturen gibt.
4 Quellen der Macht
Ganz im Gegenteil, jedes Organisationsmitglied hat einen gewissen Handlungsspielraum – und ist sich dieses Spielraum auch bewusst und setzt diesen bewusst für eigene Zwecke ein, was im Umkehrschluss ein gewisses Risiko und damit Unsicherheit für die Ordnung und Planbarkeit der Gesamtorganisation bedeutet.

Folglich  besitzt jedes Organisationsmitglied ein gewisses Mass an Macht über die anderen Organisationsmitglieder und damit auch über die Organisation als Gesamtgebilde.
Diese Macht kann aus vier Quellen begründet sein:
  • Expertentum
  • Nahtstelle zur Umwelt
  • Kontrolle von Informations- und Kommunikationskanälen
  • Organisationsregeln
Die Organisation antwortet auf diese Unsicherheit generell mit formalen Regeln und durch die Erweiterung dieser.  Diese Regeln sollen die Ungewissheit minimieren. Logische Folge ist allerdings, dass das individuelle Machtpotential erneut verwendet wird um den eigenen Handlungsspielraum zu erweitern.
Gerade die Kontrolle über Zonen, die für andere Mitglieder der Organisation oder die Gesamtorganisation selbst „Unsicherheitszonen“ sind, bedeutet Macht. Das heisst das eigene Vorgehen unberechenbar zu gestalten und die Handlungsweisen anderer für sich selbst berechenbar zu machen.
Fahren alle Organisationsmitglieder rücksichtlos ihre eigenen Strategien, so ist die Gesamtorganisation als Ganzes vom Zerfall und final vom Aussterben bedroht.
 Der Integrationsmechanimus der den ständig drohenden Zerfall der Organisation verhindert, ist genau dieses Aushandlungsspiel um individuelle und organisatorische Macht. Primäres Ziel ist es, sicherzustellen, dass kontinuierlich weitergespielt werden kann, das heisst die Beständigkeit der Organisation nicht zu gefährden und die individuellen Interessen mit der Überlebensfähigkeit der Organisation abzustimmen.

Fussballer gehen Wände hoch

Bruno, Rico & Freddy
Die Senioren des FC Ottmar St. Gallen trafen sich wie jeden Freitag in der Wintersaison zum Hallentraining – nur diesmal ohne Bälle.
Dank der Einladung und Organisation von Urs wurden „Schienbeinschoner“ gegen „Gstältli“, „Bälle“ gegen „Karabiner“ und „F40“ gegen „Kletterfinken“ eingetauscht. Nach kurzer Einführung ging‘s mit Toprope die Wände hoch- wie immer mit viel sportlichem Ehrgeiz und ner Menge Spass.  

Dank herausragender körperlicher Fitness, unbändigem Mut und technischer Eleganz der einzelnen Akteure war keine Route eine wirkliche Herausforderung für die Kletteranfänger. Vielen Dank an die Organisatoren Urs und Elvira und natürlich den Sponsoren!

Freitag, November 19, 2010

Namics gewinnt "Goldenen Monitor"

Überraschend - vielleicht? Verdient - auf alle Fälle! :-)
Der Schweizer Verband der Informations- und Kommunikationstechnologie (ICT) kürte auch in diesem Jahr wieder herausragende Projekte und Unternehmen. Die Namics AG wurde in diesem Jahr mit dem Enterprise Public Award ausgezeichnet.

Dienstag, Oktober 26, 2010

CMS Evaluation - das Richtige finden

Eine Vielzahl von Content Management System Herstellern und Dienstleistern tummelt sich auf dem Markt mit verschiedensten Angeboten. Nicht immer ist klar, was ein CMs dem Benutzer wirklich zur Verfügung stellt, welche Funktionen es beinhaltet und wie es in die technische Landschaft des Benutzers passt. leider werden viel zu oft schnelle Entscheidungen aufgrund unvollständiger Informationen getroffen. Abhilfe und Sicherheit könnte hier eine standardisierte CMS Evaluation schaffen. Wichtig ist die objektive und auf den Benutzer ausgerichtete Betrachtung der relevanten Faktoren und nicht das Gusto des Entscheiders - nicht immer einfach, aber mittel- bis langfristig eine lohnenswerte (zeitliche) Investition.

Wie sieht so eine Evaluation aus, wieviel Zeit nimmt diese in Anspruch - welche Faktoren spielen eine Rolle? Diese und viele weitere Fragen werden im Rahmen einer Blog Serie auf http://blog.namics.com/ beantwortet.

Beispiele hierfür:

Montag, Oktober 25, 2010

Online Werbung - gut platziert?

            
  • Ob das wirklich die Intension der Kampagne war?
...oder ob dadurch nicht die Meinung unterstützt wird, dass Stromanbieter "alle Verbrecher sind" - könnte natürlich auch sein - man weiss es einfach nicht!
.

Sonntag, Oktober 24, 2010

Südafrikaner Wochenende 2010

Wie jedes Jahr haben sich die Exilsüdafrikaner zum gemeinsamen Wochenende getroffen. Diesmal war Hamburg der Austragungsort unseres Erlebniswochenendes.

Nach mehr oder weniger mühsamen Anreise (Swiss wird dem Anspruch auf Pünktlichkeit und Service) auch nicht mehr gerecht) gabs Grünkohl mit Pinkel. Viel Neues, viel Altes und die guten Zeiten wieder aufgewärmt.

Der Abend wurde dann gemütlich und wie es sich für einen Besuch in Hamburg gehört auf dem Kiez, d.h. eher Kneipenkultur wie Hans-Albers-Klause und diversen Astraschänken zu einem würdigen Abschluss gebracht. Der Nächste Morgen sollte dann dem Hamburger Kultur- und Bauhandwerk gewidmet werden, so  ging‘s zu Fuss der Alster entlang und bei schönem Wetter der Hamburger Hafen und die Docs erkundet.

Teil II.
Das Jagdschloss
Nach Hafenrundfahrt und Landungsbrücken gab es einen Programmwechsel - Grossstadt gegen Wildnis: Kurzentschlossen wurden dann die Jagdklamotten zusammengesucht und das Auto gepackt, und auf ging’s nach Meckelenburg Vorpommern.

Nach gut einer Stunde Fahrt kamen wir im gemütlichen „Jagdschloss“ an und wurden mit viel HalliHallo begrüsst. Nach einer guten Jagdwoche (Hirsche und Wildschweine) wurden wir mit vorzüglichen Wildfilets verköstigt und stärkten uns für die Nacht auf dem Hochsitz.
Gesagt getan, bei Vollmond, klirrender Kälte und einem Rucksack voll Bier begaben wir uns in den Forst und "legten" uns auf die Lauer. Geduldig und in andächtiger Stille beobachteten wir den Wildwechsel – oder das, was wir dafür gehalten haben – der Erfolg…  
naja, darauf will ich nicht weiter eingehen. Nach ein paar Stundenmit reichlich Bier, vollem Eimer und bester Stimmung machten wir uns wieder auf den Heimweg und liessen diese ereignisreiche Nacht mit vielen spannenden Jägergeschichten ausklingen – ein lohnenswerter Trip. Nochmals vielen Dank an Dani für die Organisation, Manni für apportieren Jochen für die Unterhaltung, Klaus für das vorzügliche Essen und Dieter für die Gastfreundschaft, spannende Geschichten und warme Jacken, wir kommen wieder, vielleicht treffen wir dann Dich :-) . Frage wieviel Jägerlatein - das bleibt in Mecklenburg-Vorpommern!

Freitag, Oktober 15, 2010

Changemanagement und Social Media


Zusammen mit Andreas Gerig durfte ich Rahmen des diesjährigen Intranet Summit 2010 in ZH einen Workshop zum Thema Social Media und Changemangement halten. Spannende Erkenntnisse und offene Unternehmensaussagen - ein lohnender Nachmittag, mit spannenden und interessiertenTeilnehmern.

Blog Beitrag - auf Dialog Namics.

Montag, September 20, 2010

Westschweiz - Asian Style

5 Städte in 2 Tagen
Von St. Gallen zum z'Mörgele nach Montreux. Wunderschöne Seepromenade und Timberland Shopping. Weiter nach  Lausanne  ins "Zentrum der Macht" und zum späten z'Mittag.
Gotische Kathedrale, Altstadt, Seepromenade, Yachtclub  und Olympisches Museum. Weiterfahrt nach Corseaux, durch wunderschöne Weinberge und malerische Dörfer.
Übernachtung in der Hôtellerie de Châtonneyre (Danke Sabrina!!!) mit sehr feinem Essen (Rinder Filet und Kaninchen) und natürlich vorzüglichem regionalem Wein.
Am nächsten Morgen Weiterfahrt nach Genève. Starbucks Morgenkaffe und anschliessend Besichtigung der Seepromenade und kleine Stadtrundfahrt „Old Town Tours“ auf den Spuren der Aufklärer und Weltverbesserer.
Zum Abschluss z’Vieri in Neuchâtel  wieder an der Seepromenade im Yacht Club. Eine wunderschöne Wochenendreise mit traumhaftem Wetter in einer der schönsten Regionen, die mit dem Auto zu erreichen sind. Daumen hoch! Für dieses Wochenende. Forstetzung folgt.

Donnerstag, September 16, 2010

11. Taylorismus – Scientific Management

Frederick Winslow Taylor stellt in seinem Arbeitswissenschaftlichen Ansatz nicht die Gesamtorganisation in den Mittelpunkt seiner Überlegungen, sondern die Unterteilung in einzelne Arbeitsschritte.

Taylors Ansatz fusst auf der Annahme, dass die Arbeiter und das Management in einem ständigen Kampf gegeneinander liegen. Dieser Kampf verläuft entlang der Frontlinie zwischen der Eigenschaft der Arbeiter nur so viel zu arbeiten, wie unbedingt notwendig ist (loafing) und der Erwartung des Managements stetig steigende Produktivität zu erzielen.

Seine zwei Ansätze, wie die Frontlinie aufzulösen sei, postuliert er wie folgt:
  • Statt einander zu bekämpfen, müssen sich das Management und die Arbeiter der gemeinsamen Interessen bewusst werden und am gemeinsamen Wohlergehen arbeiten (=Bewusstsein).
  • Beide müssen auf das Prinzip der Spezialisierung und Arbeitsteilung (Scientific Management) vertrauen und die Festlegung dieser Spezialisierung akzeptieren (=Vertrauen).

Um dieses Dilemma tatsächlich aufzulösen vertritt Taylor somit die Auffassung, die Einheit von Planung und Verrichtung aufzuheben. Seine Überlegung ist, die rationellste und effizienteste Form der Arbeitsverrichtung basiert auf einer klaren Spezialisierung. D.h. die Arbeit in kleinste Schritte zu unterteilen, die regelmässig von dem bestgeeigneten Arbeiter verrichtet wird. Diese Trennung beinhaltet somit einerseits Kopfarbeit (Ingenieure) und Handarbeit (Arbeiter). Kern der Organisation bildet das Arbeitsbüro, welches die detaillierten Arbeitspläne erstellt, dokumentiert und an den jeweiligen Arbeiter kommuniziert.

Daraus ergeben sich drei Kernprinzipien:
  • Spezialisierung und Arbeitsplanung
  • Leistungslohn (=Hohe Löhne bei niedrigen Stückkosten und gleichzeitig niederer Lohn bei abnehmender Produktivität)
  • Einsatz der bestgeeigneten Mitarbeiters für die Verrichtung einer Aufgabe (Unabhängig ob Planung oder Verrichtung)

Die Folge der Anwendung dieser Prinzipien ist eine Ausdifferenzierung der Organisationsstruktur, welches in eine funktionale Ordnung mündet. Diese Ausdifferenzierung ist allerdings mit steigenden Koordinationskosten verbunden, da die einzelnen Aufgaben erarbeitet und kommuniziert, anschliessend verrichtet und wieder zu einem Ganzen zusammengesetzt werden müssen. Unterstützt wurde dieses Strukturprinzip durch verbesserte (oder veränderte) Produktionsmethoden, wie Fliessbandarbeit, Mechanisierung und Produktstandardisierung.

Die negativen Auswüchse des Taylorismus sind bekannt. Neben der Entfremdung von der Arbeit, entsteht durch die effiziente Routine Langeweile und mangelnde Herausforderung. Ein Selbstbestimmung und Kreativität sind nicht mehr möglich, sowie die Annahme von laufend steigender Produktivität führt zu Arbeitshetze.

In wie weit ein solches Konstrukt in einem stabilen Umfeld funktioniert, konnte bis in die 70iger Jahre des 20. Jahrhundert gezeigt werden. Mit zunehmender Dynamik verliert allerdings diese Art der Spezialisierung ihren produktiven Ansatz und verhindert Innovationen. Dennoch ist auch in der heutigen Zeit mit sehr komplexen Aufgabenstellungen eine Arbeitsteilung – d.h. Spezialisierung und der Einsatz von Expertenwissen nicht nur notwendig, sondern Überlebenswichtig. Jedoch ist eine breite Wissens- und Erfahrungsbasis gerade im Projektgeschäft unabdingbar, um überhaupt neue Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können. 

Das Experten- und Spezialwissen findet durch seine kurze Halbwertszeit, d.h. rasante Weiterentwicklung von Technologien, Möglichkeiten und Ansprüchen ein jähes Ende. Aus diesem Grund ist das Arbeiten in Teams (Verbindung von Planung und Verrichtung) mit Spezialisten, die sich laufend weiterentwickeln und eine gewisse Flexibilität in der Aufgabenerfüllung akzeptieren, der mögliche Schlüssel für eine erfolgreiche Aufgabenbewältigung.

Dienstag, September 07, 2010

Kulturreise 2010


... auch wenn Brüssel eine wirklich wunderschöne Stadt ist...

Die Namics Kulturreise 2010 führte uns von St. Gallen über  Zürich – London – Glasgow – Isle of Arran – New Lanark – Glasgow – London – Zürich zurück nach St. Gallen.

Nach langem Flug und sportlicher Autofahrt hatten wir es knapp geschafft im Fährhaften von Saltcoats die letzte Fähre zu verpassen. Allen Fahrkünsten zum Trotz sahen wir nur noch das ablegende Schiff. Frust – keine Spur, das erste (Ok 2 oder 3 Pint) bei sommerlichen Temperaturen und wunderschöner Abendstimmung lösten das Problem von alleine.
Arran Troops
Hotel, bzw. B&B Übernachtung in Largs. Zielführende und intellektuell anspruchsvolle Diskussionen über Lieblingsbands, Filme, Serien, weibliche Schauspieler, Sängerinnen und Rampensäuen im Allgemeinen runden einen kulturell wertvollen Abend ab, Danke Mr. Lionel Richie. Am nächsten Morgen ging es dann entspannt und erholt zum zweiten Anlauf der Eroberung der Isle of Arran – mit Erfolg. Nach kurzer Überfahrt einchecken in Lochranza und Golfplatzsuche. Nach 2 Stunden, 3 Golfplätzen endlich in Lamlash angekommen. Mit Golfschlägern aus dem 17. Und 18. Jahrhundert auf die ertse Runde (Ok, vorher gabs noch ein Pint – oder waren es 2? egal). Wunderschöner Platz, ergebnissorientiertungslose Runde. Abends im besten Hotel am Ort Lochranza vorzüglich gespeist ;-) und ein Pint getrunken. Grösste und wahrscheinlich beste Whiskey Bar der westlichen Hemisphäre entscheidend dezimiert und glücklich und zufrieden ins Bett gefallen.
Starship Troopers
Am nächsten Morgen – Massengolf in Lochranza. Neben zahlreichen Pints – wen wundert’s – mussten auch einige der ortsansässigen Hirsche das Einfallen der Schweizer Garde – nicht mit dem Leben – aber mit erheblichen körperlichen Schäden bezahlen -  ok, die Pints ersteres. Anschliessen Besichtigung und „FrauenhätteesvorNeiderblassenlassen“ extensives Whiskeyshopping. Weiter auf die Fähre – sensationelles Timing, Fähre bereits im ersten Anlauf erfolgreich eingenommen.
Dort ein, zwei Pints und anschliessend Weiterfahrt nach New Lanark zur letzten Station des Scotlandaufenthalts. Fish & Chips und das eine odere andere letzte Pint rundeten den Abend ab, bevor es am nächsten Tag wieder zurück ins Naherholungsgebiet St. Gallen ging.
Schee war’s. Vielen Dank an den Organisator „Bombastic Ben“. Tolle Truppe mit Spassgarantie. „Allocating Andi“, „Motorsports Markus“, „Alcohol Andi“, „Super Silvan“, Mighty Mika, „Transreading Tibor“, „Total Tony“, „Awesome Andre“, „Jolly Jörg”, “Rotating Remo”, “Tiny Thommy”, “Appearing Alex”.
More Pictures: Got to L-i-n-k!
C U next year in ???

Mittwoch, September 01, 2010

Ideenstrom "Rent a best friend"

Rent a best friend

Ein Beitrag für den Blog "Ideenstrom"

Ein Nachteil unserer mobilen Gesellschaft ist der regelmässige Neuanfang in einer unbekannten Stadt. Mit jedem Umzug geben wir ein Teil unseres lokalen Netzwerkes auf und wir verlieren Freunde. Der Wiederaufbau kostet Zeit und ist sehr mühsam - vorallem da der Umzug oft mit einem hohen Engagement im neuen Job verbunden ist.

Ein guter Freund wäre hier doch sehr hilfreich.
Bäcker, Arzt, Anwalt, Metzger, Autovermierung, Putzfrau, Automechaniker, Restaurants, Kneipen, Fussballverein, Installateur, Kindergraten, Tagesmutter, Schule, Schwimmbad, Wo trifft man welche Leute... alles muss neu evaluiert und ausprobiert werden.

Genau hier kommt der Service zum tragen... "rent a best friend", der gegen einen Fixbetrag Zeit zur Verfügung stellt und den "Neuen" in sein Netzwerk einführt.Selbstverständlich sollte vorher ein grobes Profil- und Interessenmatching stattfinden - Online - bietet sich an.

Dienstag, August 31, 2010

und der Blick voraus

Heute referiert Su Franke von Namics an der HSLU über Social Media und die Auswirkung auf interne Kommunikation und Kultur in Unternehmen. Ein ziemlicher Zeit- und Quantensprung nach der Lektüre des NN Award von 2006. Sprachen wir vor 5 Jahren! noch von Kommunikations- und Newskonzepten so sprechen wir heute über die Kadenz von Newsmeldungen, verschwundenen Publikationsgrenzen, Entstehung und Redaktion von Inhalten sowie der Trennung, bzw. Vermischung von interner und externer Kommunikation. Wie gesagt ein Quantensprung. Wenn ich das lese, freue ich mich schon wieder auf das nächste Projekt - mit der Hoffnung der organisationalen Realität ein wenig auf die Sprünge helfen zu dürfen.

Ein Blick zurück

Intranet Award 2006 – 5 Jahre her der NN Award und noch immer nicht langweilig. Auch mit der Erfahrung von ein paar Jahren ist man im Web Business sicherlich noch kein alter Hase, hat aber doch schon einiges gesehen. Noch immer sind zentrale Themen die Informationsstrukturierung und Identifikation von „Killerapplikationen“, jedoch macht das ganze ehrlich gesagt mit Web / Business 2.0 Features einfach mehr Spass. Realtime Kommunikation, Wiki, Blog, Twitter, Feeds, Webparts, Social Media Komponenten, Collaboration und Community Möglichkeiten sowie der konsequenten Workflowintegration machen heutige Intranets zu wirklich digitalen Arbeitsplätzen.

ALTANA Pharma AG (Germany)
Like many pharmaceutical companies, ALTANA Pharma’s future depends on research and development, not to mention sharing knowledge. So ALTANA Pharma articulated and delivered on a clear intranet design goal: to provide an overview of the organization so transparent that using it is intuitive not only for employees, but also for new hires.

The ALTANA team, Top row: Nicola Winterstein, Matthias Rohrbach, Bernd Schopp Bottom row: Harry Preis, Ernst Ammann, Thomas Link, Michael Pertek

Aber so ein kleiner Blick zurück – macht schon Spass.

Mittwoch, August 25, 2010

10. Fayolsche Brücke


Es wäre wahrscheinlich unvollständig einen kurzen Post über den administrativen Ansatz zu schrieben und die Fayolsche Brücke ("Passarelle") nicht zu erwähnen. Fayol beschreibt in seinem Ansatz die Wichtigkeit und Eindeutigkeit des Instanzenzuges, welcher unbedingt eingehalten werden muss (Einheit der Leitung). In der Praxis aber hat sich gezeigt, dass die aus mehreren Gründen zu einer unnötigen Komplexität führt.
-          Informationen gehen auf dem Instanzenweg verloren
-          Zeitkritische Informationen erreichen die betreffende Stelle nicht „in time“
-          Fachdiskussionen sind auf diesem Wege nicht möglich
-          Unnötiger Einbezug nicht involvierter Personen
-          Hoher administrativer und kommunikativer Aufwand für an sich einfache Problemstellungen
Die Einhaltung des Dienstweges kann (kann!) folglich bei bestimmten Konstellationen der Entscheidungsfindung und Informationsübertragung kontraproduktiv sein. Der Vorschlag sich aus diesem Dilemma zu lösen ist denkbar einfach.
Fayolsche Brücke
 Ergebnis ist nicht den Fussstapfen zu folgen, sondern den direkten Weg (analog den Pfeilen) einzuschlagen. Die grosse Herausforderung ist die Definition der Fälle und zusätzlichen Pflichten, in denen die Fayolsche Brücke betreten werden darf.
Hierzu gehören aus meiner Sicht alle Arten von fachlichen Diskussionen und Austausch von Informationen. Entscheidungen, welche ein rein fachlichen Hintergrund und Tragweite haben sollten meiner Meinung nach  immer zwischen den jeweiligen Experten erarbeitet und getroffen werden. Sollte diese Entscheidungen im Gegensatz zu höher getroffenen Entscheidungen stehen, muss unbedingt eine Information über den Instanzenzug (Dienstweg) erfolgen. Generell bedingt die Anwendung der Fayolschen Brücke eine Delegation von Verantwortung an die betroffene Stelle – und umgekehrt die konsequente Information durch die betroffene Stelle an Vorgesetzte. Somit wird den betrieblichen Strukturen (Hierarchie) und einer praktikablen Interessen- und Entscheidungsbefugnis Rechnung getragen.

Mittwoch, August 18, 2010

9. Administrativer Ansatz

Ein weiterer klassischer Ansatz stammt von Henri Fayol. Er beschreibt Organisation als Definition einer Struktur, die in sich logisch ist und unabhängig von Menschen (Individuen) aufgestellt wird. In ein solches „maschinenähnliches“ System werden dann entsprechend die Individuen eingesetzt. Die Eigenheiten und Bedürfnisse von Mitarbeitern finden hier wenig Berücksichtigung. Zentraler Inhalt ist die Planungs- und Führungsaufgabe. Fayol vergleicht das Organisieren von Abläufen mit der Aufgabe eines technischen Architekten, der ein System konstruiert.  Unter Planung versteht er die Prognose der Zukunft und die daraus resultierende Vorbereitung durch organisatorische Strukturen und Handlungsmodellen. Somit wendet sich die Basis der Planung weg von den bestehenden (personellen) Möglichkeiten hin zu einer aus struktureller Sicht idealen Organisation.

Der Mensch spielt in dieser Organisationsform eine rein ausführende Rolle. Er ist in sie einzupassen und hat die Koordinationsabläufe auszuführen, ohne sie zu verändern. D.h. dem Mitarbeiter wird jeglicher Handlungs- und Entwicklungsspielraum abgesprochen.

Fayol legt für dem Administrativen Ansatz 14 Managementprinzipien zu Grunde, von denen ich acht erwähnen möchte:
  1. Arbeitsteilung – Mehr Effizienz und bessere Ergebnisse durch Arbeitsteilung
  2. Autorität und Verantwortung – Zum einen das Recht Anweisungen zu erteilen (Autorität), zum Anderen die Macht sich entsprechenden Gehorsam zu verschaffen (durch organisatorische Konventionen), gleichzeitig verlangt dies aber verantwortungsvolles Handeln durch die jeweilige Autorität.
  3. Disziplin – Gehorsam gegenüber allen Konventionen.
  4. Einheit der Auftragserteilung – Nur eine Person übt Herrschaft über ein Individuum aus – d.h. Matrixorganisationen sind nicht möglich.
  5. Einheit der Leitung – Alle Anstrengungen sind auf ein definiertes Ziel ausgerichtet.
  6. Zentralisierung – Alle Entscheidungen müssen an einem (zentralen) Ort zusammenlaufen und getroffen werden.
  7. Hierarchie – Der definierte Instanzenzug von oben nach unten, an dem sich alle Entscheidungen und die Kommunikation ausrichten.
  8. Ordnung – Alles hat seinen Platz und seine zugewiesene Rolle.
Diese formale Organisationsform regelt lediglich die Beziehungen zwischen „Stellen“ und nicht die Beziehungen zwischen Menschen. Der Entscheider geht von einer zuverlässigen und vorhersagbaren Weise von der Ausführung seiner Befehle aus.

Die Kritik an diesem Ansatz ist fundamental. Menschliche Beziehungen werden ausser Acht gelassen, Operationalisierungen sind nicht möglich, empirische Beweise fehlen, in dynamischen Welten ist die Organisation zu unflexibel.

Aus heutiger Sicht mit Fokus auf den einzelnen Menschen und Mitarbeiter mit individuellen Bedürfnissen und dem Willen zur Weiterentwicklung und freien Gestaltung scheint dieser Ansatz wenig Akzeptanz zu finden. Erklärend ist allerdings die Historie Fayols heranzuziehen:  Er stellte seine Theorie auf Basis seiner Erfahrungen als Direktor eines französischen Bergwerkes auf – in diesem Umfeld war die Wandelbarkeit der Aufgaben und der Notwendigkeit der Anpassung von Strukturen weit weniger gegeben, als das in modernen Organisationen heute erwartet und gelebt wird.

Dienstag, August 17, 2010

8. Teamarbeit und Bürokratie

Nochmal greife ich die Definition von Macht und Herrschaft aus meinem letzten Blogbeitrag 7. Klassik – Bürokratie Ansatz nochmals auf. […Herrschaft wird definiert als.. die Chance für eine spezifische Befehle oder Anweisungen bei einer eingegrenzten Gruppe (Organisation) von Menschen Gehorsam zu finden… Macht hingegen hat eine individuelle und unkalkulierbare Komponente].

Was bedeutet das für die Arbeit in Teams, in denen es eine grosse Spannung zwischen Kollektiv und Individuum sowie zwischen Eigenverantwortung und klaren Grenzen gibt. Genau hier kommt die positive Definition von Herrschaft zum Tragen, sie bildet die Leitplanken für sich weiterentwickelnde Teams.

Ein Team als solches funktioniert nicht von alleine. Die einzelnen Mitglieder müssen sich Ihrer Rolle bewusst sein und den daraus resultierenden Anforderungen entsprechend gewachsen sein und diese auch als annehmbare Herausforderung akzeptieren. Diese Aufgaben können unterschiedlichster Natur sein und hängen sehr stark von der jeweiligen Person ab. Ein Pförtner hat andere individuelle Motive als ein Marketingmitarbeiter. Beide machen Ihren Job gut, wenn ihre jeweiligen individuellen Bedürfnisse und Stärken durch die Rollenzuweisung abgedeckt sind. Ein Team lebt von diesen Unterschieden, jedoch braucht es eine gemeinsame Vision und Zielsetzung, auf die sich alle reduzieren können.

Aus diesem Grund ist es von entscheidender Bedeutung:
  1. Die Arbeit an sich zum Ausgangspunkt zu machen und nicht das Team.
  2. Die genaue Festlegung der einzelnen Rollen im Team und die individuelle Besetzung dieser.
  3. Die Definition, wer die wichtigsten Aufgaben übernimmt und die Ergebnisse verantwortet.
  4. Die Mitarbeiter zu schulen, unterstützen und zu kontrollieren, ob sie die eigene Rolle verstehen und leben können.
  5. Bewusstsein zu erlangen über die Stärken und Schwächen im Team – und das Entwicklungspotential abzuschätzen.
  6. Freiräume zu geben, aber diese nicht individuell erweitern zu lassen.
  7. Motivationsquellen des Teams zu finden – und zu bedienen.
Eine Herde Kühe ist prinzipiell eine gute und funktionierende Gemeinschaft – aber Ihr einziger Job ist es Gras zu fressen. Die heutige Arbeitswelt hat eben mehrere Dimensionen. Hier ist es wichtig ein Team zusammenzustellen, welches sowohl harmonisch, aber auch kritisch ist. Nur so können produktive Teams entstehen und sich entwickeln.

Freitag, Juli 23, 2010

Namics sucht (Senior) Software Engineer .NET/MOSS (w/m)

Dank der guten Auftragslage können wir unsere Marktposition in der Schweiz kontinuierlich ausbauen. Zur Stärkung und Ausbau unserer Kernkompetenz Technologie .NET suchen wir für den Standort St. Gallen eine erfahrene Fachperson mit Führungseigenschaften.

Aufgaben:
Als (Senior) Software Engineer bei Namics unterstützen Sie die Projektarbeit und die Aus- und Weiterbildung der Software Engineers, sorgen für die Erhaltung und Weiterentwicklung der technischen Fachkompetenz und der markenrelevanten Web-Technologien und setzen die Unternehmensstrategie der Fachkompetenz Technologie um. Gegenüber dem Kunden vertreten Sie Namics St. Gallen als technischer Experte in allen Phasen der Kundenbeziehung, als direkter Ansprechpartner oder Eskalationspfad.

Anforderungen:

  • Abgeschlossenes Hochschulstudium in Informatik oder Wirtschaftsinformatik
  • Mehrjährige praktische Berufs- und Projekterfahrung vorzugsweise im Web-Bereich
  • Fähigkeit zur technischen Leitung und zum Coachen eines Entwicklerteams
  • Experte für den Entwurf und die Analyse von komplexen Software- und Systemarchitekturen
  • Ausgeprägtes technisches Verständnis und analytisches Denkvermögen
  • Fachwissen in der Erstellung technischer Dokumentationen, Konzeptionen, Design Patterns und UML
  • Experten-Kenntnisse in den Bereichen .NET-Framework, C#, ASP.NET, ADO.NET, SQL, WebServices (SOAP), XML, XSL, Javascript, HTML, AJAX
  • Erfahrung mit Entwicklungsumgebungen Microsoft Visual Studio
  • Kenntnisse von Microsoft-Produkten wie Microsoft Office SharePoint Server 2007, 2010 und Infopath wünschenswert
  • Erfahrung mit CMS "Sitecore" von Vorteil

Selbstverständlich unterstützen wir Ihren Wunsch nach kontinuierlicher Aus- und Weiterbildung, um in Ihrem Themenschwerpunkt ein echter Leader zu bleiben. Wenn wir Ihr Interesse geweckt haben, freuen wir uns auf Ihre aussagekräftige Bewerbung. Verlieren Sie keine Zeit und bewerben Sie sich über unser Online-Formular.

Für Fragen und weitere Informationen stehe ich gerne zur Verfügung.

Link zum Inserat: Namics AG

Mittwoch, Juli 14, 2010

WPC 2010 "Wolken am Himmel"

Washington. Microsoft World Partner Conference 2010. Rund 14'000 Teilnehmer aus über 100 Ländern.
Namics ist auch in diesem Jahr wieder der Einladung von Microsoft gefolgt, um die aktuellen Trends, Themen und Entwicklungen aus erster Hand zu erfahren.
Das Microsoft Geschäftsjahr verlief wie das aktuelle sonninge Wetter in Washington - strahlend. Steve Ballmer bedankt sich für die tolle Zusammenarbeit, sieht jedoch Wolken aufziehen, trotz der geplanten Launches für 2010/2011 muss es einen grundlegenden Wandel geben - zur Cloud. Das Thema der diesjährigen WPC ist leicht zu identifizieren - internetbasierte Services „Cloud Computing". Was wird unter Cloud Computing verstanden? Steve Ballmer erläuterte in seiner Keynote wenig konkretes, eher den bestehenden Nachholbedarf für Microsoft mehr auf virtualisierte und skalierbare Umgebungen zu setzen. Unterstützt durch Webservices und den bedarfsorientierten Einsatz aller Microsoft Produkte soll hier ein spürbarer Mehrwert für Kunden und Partner geschaffen werden. Steve Ballmer appeliert aber auch an die Verantwortung gegenüber den Kunden und deren Erwartungen hinsichtlich Sicherheit und „operativer Qualität" der Produkte und Dienstleistungen.Was ist aber das wirklich neue an dieser Story? Azure! Die seit Februar 2010 zur Verfügung stehende Entwicklerplattform basiert auf einer neuen Version des .NET Frameworks und SQL DB und bietet vielfältige Möglichkeiten für individuelles Applikationsdesign, sowie Datensynchronisation mit SharePoint an. Azure soll also der Tornado am Himmel werden und kräftig für „Wolken" sorgen.
Weiteres Thema ist Windows Phone. Auch hier taucht am Horizont Hoffnung für alle Freunde einer iPhone Alternative auf. Microsoft hat und wird viel in Devices, Software, Entwicklungsplattformen für businessorientiertes Mobile Computing investieren. Die Ergebnisse sollen Ende 2010 präsentiert werden.
Organisatorisch wurde noch ein Staffelstab übergeben, bzw. ein Rollentausch vollzogen. Jon Roskill leitet künftig die gesamte Microsoft Worldwide Partner Group und übernimmt diese Rolle von Allison Watson, die ihrerseits die ehemalige Position von Jon Roskill des Corporate Vice President der Business & Marketing Organization für die USA übernimmt.
Persönlicher Higlight war sicherlich der Auftritt des ehemaligen US Präsidenten Bill Clinton, der in seiner Keynote über die Zusammenhänge von gesellschaftlicher Verantwortung, Netzwerken und Technologieeinsatz sprach. Schwerpunkt war der Wirkungskreis der William J. Clinton Foundation für Haiti und die Unterstützung dieser Aktivitäten durch bspw. den Einsatz von Social Media und virtuellen Netzwerken.

Samstag, Juni 19, 2010

7. Klassik - Bürokratie Ansatz

Für den Bürokratie Ansatz steht selbstverständlich Max Weber. Seine auf Struktur, Regeln, Herrschaft und Gehorsam aufgebaute Theorie versuchte die um die Jahrhundertwende aufkommenden Handlungsmuster in Grossunternehmen zu erklären.

Bemerkenswert ist der schlechte Ruf, dieser auf klaren Strukturen und Herrschaft ausgelegten Organisationsform. Sie wird automatisch mit undynamisch und steif gleichgesetzt und damit als ineffizient für moderne Handlungssysteme bewertet. Fraglich ist zumindest ob in einer fragilen Umwelt genau dieses klare Befehls- und Gehorsamprinzip nicht genau das Maas an Sicherheit und Berechenbarkeit gibt um – sofern vorhanden – eine klare Zielsetzung auch durchzusetzen.

Interessant ist Webers Unterscheidung von Herrschaft und Macht in diesem Zusammenhang und beleuchtet die hierarchischen Strukturen und das Verhalten von Vorgesetzen einem ganz anderen, aus meiner Sicht nachvollziehbar positiven Aspekt.
Weber unterscheidet ganz klar zwischen Herrschaft auf der einen Seite und Macht auf der anderen Seite:
Herrschaft wird definiert als.. die Chance für eine spezifische Befehle oder Anweisungen bei einer eingegrenzten Gruppe (Organisation) von Menschen Gehorsam zu finden. Das ist noch nicht speziell, speziell ist die weitere Definition, dass Herrschaft eine Systematik beinhaltet, die auf der Akzeptanz der eingegrenzten Gruppe hinsichtlich der Rechtmäßigkeit dieser Struktur und der Anweisung beruht – also ein inhaltlicher Konsens!

Macht hingegen hat eine individuelle und unkalkulierbare Komponente. Der fundamentale Glaube an die Korrektheit der formulierten Anweisungen fehlt hierbei – und wird zum blinden Gehorsam – und zum Machtmissbrauch.
Hinsichtlich der Beratung für die Gestaltung einer Aufbauorganisation stellt sich somit nicht die Frage ob der Bürokratie Ansatz (basierenden auf Hierarchieprinzipien) ausgedient hat oder nicht. Nein er hat meiner Meinung nach nicht ausgedient, sondern vielmehr die Frage aufgeworfen in wie weit kann die Nachvollziehbarkeit und das zugrundeliegende Vertrauen in die Systematik und Funktionsfähigkeit einer Organisation aufgebaut werden?

Hier sind klare Konzepte gefragt, welche von Beginn an die späteren Befehlsempfänger miteinschliessen und berücksichtigen, sowie die klare Definition und Kommunikation eines Leitbildes, an welchem sich Befehlsempfänger orientieren und die Anwendung von Macht oder Herrschaft überprüfen können.